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Résumé du séminaire du 27 et 28 novembre 1997
(Extrait : Quatrième partie : Introduction à la psychologie contemporaine)Josy Cesarini
Repenser les techniques de vente classique et y intégrer l’apport de la psychologie contemporaine
Les techniques de ventes classiques sont essentiellement centrées sur des méthodes de pression. Il faut vendre, quitte à utiliser des outils relevant de la manipulation.
Les nouvelles techniques psychologiques d’analyse des relations reposent le problème dans une autre perspective. Comment le vendeur doit-il se comporter pour que le prospect achète ?
Pour illustrer cette nouvelle approche, seront présentées les techniques de perfectionnement à la négociation et la vente issues de l’Analyse Transactionnelle, de la Programmation Neurolinguistique et du développement de l’assertivité (développement de la confiance en soi).
En guise de conclusion
Vendre veut aussi dire maîtriser la communication émotionnelle. Le registre verbal n’est pas exclusif, ni même prioritaire.
Le consommateur mieux informé, plus éduqué, se refuse aux pressions des vendeurs. Il ne faut pas lui vendre, mais le faire acheter.
L’enseignement de ce type d’approche (Analyse Transactionnelle, Programmation Neurolinguistique et assertivité) s’articule sur des exercices de mise en situation (Sensivity Training). Il s’agit d’un apprentissage au niveau du vécu (et pas seulement au niveau intellectuel)
1. Quels sont les axes selon lesquels se définit (selon moi) un bon commercial?
4 qualités de base :
Organisation du travail.
Connaissances techniques.
Empathie.
Ascendant.
Les deux premières sont :
Rationnelles, objectives.
S’enseignent facilement.
Les deux secondes sont :
Subjectives, intuitives.
Relèvent du magnétisme de l’individu.
Plus difficiles d’approche.
Sont également perfectibles.
2. Deux données essentielles relevant du magnétisme de la personnalité.
L’empathie : une forme d’intuition
Le commercial doit posséder une très grande part d’empathie, c’est à dire qu’il doit être capable de ressentir avec exactitude ce que ressent le client. Le mot empathie est construit sur la même racine que :
Sympathie : « se sentir pour »
Antipathie : « se sentir contre »
Empathie : se sentir avec »
L’empathie est donc la compréhension de l’autre, l’intuition psychologique pour comprendre son interlocuteur. C’est une capacité intuitive qui permet par exemple de déceler quand le client ment ou non, quand l’objection est vraie ou fausse et nous savons qu’il est suicidaire de répondre à une objection fausse comme si elle était vraie et inversement.
Avoir de l’empathie ne signifie pas nécessairement partager les sentiments de son clients : il faut deviner ce que le vis-à-vis ressent, mais sans l’éprouver soi-même. Sans cette faculté, il ne peut y avoir communication profonde avec un client : le commercial doté de peu d’empathie vise sa cible comme de son mieux, mais reste immuablement fidèle à la voie qu’il s’est fixée pour vendre ; mais sa cible se déplace et si le client ne réagit pas comme « prévu », la vente est manquée.
Par contre, le commercial doué d’une bonne dose d’empathie, sent intuitivement les réactions de son client et s’y adapte ; il agit en fonction des courants aller-retour qui s’établissent entre lui et son interlocuteur. Comme il pressent ce que le client éprouve, il peut modifier sa tactique, revenir en arrière, repartir dans une nouvelle direction, apporter toutes les rectifications nécessaires pour atteindre son but et conclure la vente.
L’ascendant : un désir de conquête
Seconde qualité de base du commercial, un élan personnel, un désir de conquête, un désir de projeter sa personnalité. Pour un commercial de talent, la vente est un moyen puissant d’affirmer sa personnalité ; l’image qu’il se fait de lui-même se développe sous l’effet de la réussite et se dégrade avec l’échec. Bien comprendre les problèmes de son interlocuteur (empathie) n’est pas suffisant pour convaincre. Il faut donc que cette qualité soit liée à l’ascendant.
Cet ascendant est la capacité pour un commercial d’influencer son interlocuteur, c’est le poids de sa personnalité sur l’autre. Cette qualité relève elle aussi du magnétisme de l’individu.
Comme l’hypnotiseur, le vendeur avec beaucoup d’ascendant va contrôler le regard de son interlocuteur ; il sait instinctivement qu’on ne peut pas vendre à un client qui regarde par terre ou au plafond.
EMPATHIE et ASCENDANT peuvent aussi bien s’améliorer chez le néophyte comme chez le chevronné.
Sans cette condition, toute cette approche ne serait pour nous que du verbiage.
Comme déjà dit plus haut, les deux axes privilégiés utilisés sont :
L’Analyse Transactionnelle et la PNL qui amplifient considérablement les capacités d’empathie.
Le développement de l’assertivité, démultiplicateur de l’ascendant.
L’Analyse Transactionnelle
Qu’est-ce que l’Analyse Transactionnelle ?
L’Analyse Transactionnelle (AT) est un systématique du comportement humain développée par le Dr. Eric Berne, médecin psychiatre californien. Elle est basée sur l’analyse des interactions entre individus et sur l’observation des comportements productifs et improductifs qui en résultent. En d’autres termes, l’Analyse Transactionnelle est une méthode d’analyse des relations entre les gens.
Le succès de l’Analyse Transactionnelle dans les activités professionnelles et notamment dans la vente et la négociation est dû à sa nature même :
L’AT fournit une méthode aisée pour analyser des relations improductives, donc des causes d’échec dans une vente par exemple.
L’AT offre divers moyens pratiques de développer des relations plus ouvertes avec autrui et trouver des solutions constructives, alors même que l’on peut se trouver dans des situations difficiles. L’AT met l’accent sur l’importance de la variable personnelle dans la productivité des actions et des transactions. Appliquée à la vente, elle insiste sur la stratégie de comportement du commercial, en lieu et place de simples méthodes de pression appliquées traditionnellement aux prospects.
Les concepts clés de l’Analyse Transactionnelle.
Au cœur du discours transactionnel, la notion de transaction entre deux individus définis en fonction de leur état psychologique au moment de cette transaction, à savoir les états PARENT, ENFANT, ADULTE :
Les deux premiers états : Parents et Enfants expriment des registres affectifs de la personnalité, l’Adulte le registre rationnel.
Ces relations seront efficaces tant qu’elles seront parallèles ou complémentaires ; elle seront brisées si l’expression graphique de la relation est croisée (en fait, si l’un des partenaires parle en langage affectif, l’autre en rationnel).
Pour passer de l’une à l’autre, donc pour débloquer la relation, la rendre plus efficace, on utilise la technique du stroke (caresse psychologique ou unité de reconnaissance de l’autre).
En amont de cette relation, les positions de vie plus permanentes, qui orientent l’apparition chez l’émetteur de tel ou tel type de relation (position de vie OK ou non OK).
Se préparer psychologiquement à aborder une vente
Se sentir bien dans sa peau, se sentir OK-OK, est un atout essentiel dans le travail de persuasion du vendeur.
Cette attitude sous-entend l’enthousiasme et ne sous-entend aucun mécanisme de fuite (peur de la prospection et refuge dans le travail administratif par exemple).
Comprendre ce qui se passe en cas d’échec d’une vente ou d’une négociation.
L’analyse de centaines de situations de vente a démontré que l’une des principales causes d’échec est l’incapacité du vendeur d’éviter les transactions croisées : l’un des partenaires tenant un discours de type Adulte-Adulte rationnel, l’autre, conscient de sa compétence, un discours de type Parent-Enfant.
L’objectif de toute vente bien faite et de toute négociation durable est un accord Adulte-Adulte. Il est donc indispensable d’apprendre comment passer d’un dialogue croisé Adulte-Adulte/Parent-Enfant à un dialogue Adulte-Adulte.
Savoir jouer lorsqu’il le faut sur les plans affectifs et rationnels va vous aider à affirmer vos qualités d’empathie.
Les premières minutes de la vente
Les cours de vente classique accordent une importance aux premiers moments de la vente, mais se trouvent relativement désarmés quant à donner des conseils pratiques pour maîtriser ces situations.
L’AT nous enseigne qu’on ne débute et ne termine jamais un entretien de vente sur le mode rationnel. L’entretien va donc débuter par un contact de sympathie où seront utilisés des strokes dès le départ, strokes correspondant à l’état de l’interlocuteur et l’amenant vers l’écoute rationnelle des propositions de vente.
Distinguer fausses et vraies objections
Ici encore, les techniques classiques sont relativement pauvres quant à la manière de distinguer objections réelles et de pure forme. L’AT va nous y aider considérablement.
L’objection vraie réunit l’argumentation verbale et comportementale. Dans la pseudo-objection, le contenu verbal et le comportement physique vont exprimer des attitudes différentes ou s’appuyer sur des messages doubles que celui qui connaît l’AT est entraîné à décoder.
Le plan de visite et la conversation de diversion
Tout l’entretien de vente va être, selon les phases, un passage de l’affectif au rationnel.
Pour obtenir l’accord, il faut permettre au client de se relaxer à certains moments et de mûrir.
La conversation de diversion va permettre au prospect de briller, de sentir qu’il est considéré. Le sujet lui sera bien connu, choisi si possible par lui, la conversation menée sur un plan affectif.
Choix du matériel promotionnel et les aides à la vente dans une optique transactionnelle.
Tous les produits ne s’adressent pas au même état du Moi.
Un gadget pour la voiture s’adresse à l’Enfant Créatif, tandis que l’achat d’un premier logement est un produit de type Parent Nourricier.
Nous aurons à adapter la structure de nos supports visuels de vente à l’état du Moi auquel nous nous adressons et ce, selon un plan précis d’entretien.
L’expression graphique de notre message tiendra compte de cet élément : quadrichromie pour les produits et états Enfants (dessins), couleurs sobres ou noir et blanc pour les états Parents et Adultes (photos plutôt que dessins), etc…
Mais place à l’explication des trois états du Moi :
PARENTS, ENFANTS et ADULTE
Premier pas vers la découverte de soi-même.
Seul celui qui pose des questions à son client peut savoir ce que celui-ci veut et ce qu’il pense.
C’est ça que l’on vous apprend dans les techniques de vente modernes, et c’est aussi ce que je vous propose de faire maintenant….mais pas avec les clients !
Prenez le temps de répondre aux cinq questions suivantes :
1. Qui vous a appris à manger votre soupe ?
2. Qui vous a appris que l’on ne doit pas mettre les pieds sur la table ?
3. Dans quelles circonstances avez-vous éprouvé de la joie pour la première fois ?
4. Quels sont vos principes et d’ou les tenez-vous ?
5. Y a t-il des traditions auxquelles vous tenez ? Pourquoi ?
Vous avez certainement remarqué que vous avez dû aller chercher les réponses dans votre plu tendre enfance, et c’est exactement ce qui m’amène à vous donner une première explication.
Parent
Le Parent est une énorme collection d’enregistrements dans le cerveau, d’événements que l’on a vus ou entendus étant enfant : les avertissements, règles, interdictions, principes et ordres.
Le contenu de « Parent » est utilisé quotidiennement comme «mode d’emploi » dictant la façon dont on fait quelque chose. Plus tard, dans la vie, si une situation déjà vécue se représente, c’est le « Parent » qui dictera la réaction d’après le schéma enregistré.
Le point essentiel est que toutes ces règles, qu’elles soient bonnes ou mauvaises, sont enregistrées comme vérité, et seront à disposition pendant toute la vie, influençant les décisions et les actions.
Résumons :
L’enfant enregistre ce que les parents disent et font.
Ces enregistrements sont à sa disposition pendant toute sa vie et influencent ses réactions.
Enfant
Pendant que les événements extérieurs sont enregistrés, parallèlement un autre enregistrement a lieu : la réaction émotive de l’enfant à ce qu’il voit et entend.
Les sentiments enregistrés peuvent être l’amour, la haine, la joie, la tristesse, la rébellion, la peur, etc..
Exemple :
Si la mère se détournait parce que l’enfant n’était pas sage, cela pouvait provoquer alors un sentiment de tristesse, de rage ou d’angoisse. Plus tard, dans une même situation, l’enfant va éprouver le même sentiment sans qu’il puisse y changer quelque chose.
Résumons :
Pendant que des données sont enregistrées dans le Parent de l’enfant, celui-ci enregistre des sentiments qui lui sont propres dans son Enfant.
Chaque fois qu’une donnée A apparaît, le sentiment A correspondant fait surface.
Adulte
A l’âge de 10 mois, quelque chose de remarquable se passe chez l’enfant. Jusqu’ici, l’enfant n’avait pas encore la possibilité de changer l’environnement de son propre gré. Il devait accepter ce qui croisait son chemin.
Avec l’Adulte, l’enfant remarque petit à petit la différence entre la vie comme on la lui enseigne (Parent), la vie comme il la ressent (Enfant), et la vie comme il la comprend par lui-même.
C’est ici que l’enfant se met à contrôler d’une façon très rationnelle le contenu du Parent, et commence à se faire une opinion propre, c’est à dire à se créer un Adulte.
Résumons :
L’enfant se fait sa propre opinion en contrôlant le contenu de son Parent.
Comment peut-on analyser cette transaction ?
Certains indices donnés par le corps ou la parole nous permettent de juger exactement si l’on se trouve en phase Parent, Adulte ou Enfant.
Et nous voilà déjà parti dans la phase pratique de l’AT.
Jugez vous-même si les indices donnés par le corps et la parole ci-dessous appartiennent au Parent, à l’Adulte ou à l’Enfant.
Indices donnés par le corps ou la parole = Parent, Adulte ou Enfant ?
Sourcils froncés
Haussement d’épaule
Tu dois !
Objectif
Pourquoi ?
Mettre les poings sur les hanches
Rire
Comment pouvais-tu
Je veux
Lèvres tremblantes
Croiser les bras
Pleurer
Voix tremblante
D’après ce que je pense
Probable
Combien de fois t’ai-je-dit
Caresser
Se mettre en colère
Taper du pied
Cajoler
Mendier
Analyser
Juste ou pas juste
Crier
Jamais !
Créatif
Plus grand…mieux
Regard fâché
Je vais veiller à ce que
Les transactions
Transactions au niveau du Parent
Exemple :
A : On est en retard encore une fois
B : Oui, c’est incroyable
A : Les bus sont très en retard
B : Oui, toujours
A : C’est exactement ce que j’ai dit à mon mari ce matin
B : Mais il faut tout de même payer.
Cette discussion peut durer une éternité, mais si par exemple B avait répondu : « Est ce que vous avez déjà été en retard sur cette ligne ?, la discussion aurait vite été terminée.
Transactions au niveau de l’Adulte
Exemple :
A : A quelle heure est-ce que le bus devrait arriver normalement ?
B : A trois heures dix.
Il n’est pas important que l’on parle de P à P, de A à A ou de E à E, mais il faut que les lignes soient parallèles.
Transactions au niveau de l’Enfant
Cette transaction est plutôt rare, parce que l’enfant cherche les caresses, mais ne les donne pas.
Exemple :
Fille 1 (E) : Je suis la mère et tu es l’enfant.
Fille 2 (E) : Je suis toujours la fille
Fille 1 (P) : Bien, alors on va jouer deux fois. D’abord tu es la fille et ensuite la mère.
Transactions entre Parent et Enfant
Exemple :
Le mari (E) est malade et veut être gâté. Sa femme (P) sait qu’il est malade et est prête à le dorloter.
Cela peut durer aussi longtemps que la femme joue le jeu. Mais si l’un ou l’autre veut changer de rôle, la mésentente commence.
Transactions entre Enfant et Adulte
La carrière d’un homme dépend de sa décision à propos d’une affaire importante. Il a peur. Bien qu’il soit assez qualifié pour faire le bon choix, son cerveau est alimenté par les données de l’Enfant. (la peur).
Alors, il dit à sa femme qu’il va échouer, en espérant que celle ci lui démontre le contraire. Il sait qu’elle a un Adulte très fort qui peur devenir communicatif pour un moment.
Si sa femme lui répondait par le Parent (« ne sois pas bête, tu vas réussir »), cela ne donnerait aucun résultat positif.
Transactions croisées
Cette transaction mène à des conflits.
Exemple :
Adulte à Adulte : « Chérie, sais-tu où sont mes bottes ? » (il cherche une information)
La bonne réponse de la femme serait : (Adulte) : « Dans la cave », ou encore : » je ne les ai pas vues. »
Mais elle pourrait aussi bien dire : Parent à Enfant : « Là où tu les as laissées ».
Ici, on arrive à la règle de communication. Si les lignes se croisent, la communication est terminée. Maintenant mari et femme ne vont plus discuter des bottes, mais se disputer sur le fait qu’il ne range jamais ses affaires tout de suite. Si la réaction de la femme était venue de l’Enfant : « Pourquoi cries-tu toujours après-moi ? », il y aurait quand même eu conflit.
Transactions cachées
Dans les cas suivants, les vraies transactions sont cachées puisqu’elles sont non verbales et que presque personne ne le remarque. On peut les reconnaître au changement de ton et parfois à certaines mimiques.
A : Verbal : Combien de fiches reste-t-il à classer encore ?
Non verbal : Vous n’auriez pas dû accepter ce délai.
B : Verbal : Je n’y peux rien !
A : Verbal : Ce soir, après le travail on va regarder ensemble le programme de demain.
Non verbal : C’est la plus belle de toutes les secrétaires.
B : Verbal : Quelle bonne idée ! Dans la journée nous n’avons guère le temps.
Non verbal : Ce sera une superbe soirée avec vous.
Les deux dernières transactions ne sont pas à considérer comme des transactions positives puisqu’elles ne sont pas honnêtes et n’aident en aucun cas à la bonne entente.
Sans pratique, toute théorie est condamnée et c’est pourquoi je vous demande d’observer les gens et d’essayer de définir le niveau des transactions. Prêtez aussi une attention toute particulière à votre propre Parent et Enfant.
Prenez note de tout ce qui vous arrive. Nous en reparlerons dans un prochain séminaire.
Développement de l’Assertivité – Une forme de confiance en soi-même
Particularité de l’approche
Alors que l’AT est issue en droite ligne des travaux freudiens (s’intéressant donc à la psychologie des profondeurs), l’approche « assertive » est de type comportementaliste, c’est-à-dire que la personnalité y est considérée comme un ensemble de réflexes conditionnés et que tout le processus de changement se doit de passer par la modification de ces réflexes conditionnés.
Exemple : Pour vaincre la timidité, il faut faire des exercices de plus en plus difficiles. D’abord accompagner un professionnel expérimenté sans prendre la parole, puis, toujours accompagné de ce professionnel, faire une partie de l’exposé et ainsi de suite.
Notions théoriques de l’assertivité
Chacun de nous utilise donc dans ses communications avec autrui des stratégies fonctions de son savoir-faire, de ses apprentissages, adaptées aux circonstances présentes. Ces comportements sociaux, analysés sous l’angle de la confiance en soi, évoluent entre deux pôles : l’assertivité et la passivité.
Etre assertif, c’est savoir exprimer son avis, ses sentiments, tout en respectant la pensée et les émotions des autres. La passivité consiste à être totalement dépendant, fonction des autres.
Entre ces deux pôles, toute une série de possibilités :
L’agressivité : forme de réflexe de défense exprimant en fait la crainte.
Une forme de passivité : consiste à ne pas faire de vagues, à vouloir garder l’église au milieu du village.
Une dépendance soumission : caractérisée par l’évitement, la fuite, le blocage défensif, les attitudes conformistes ou une agressivité défensive.
La manipulation : dont les armes sont la flatterie, la séduction, l’exagération, la dévalorisation de l’autre, la mise en scène, la culpabilisation…
Dans mon propos, ces formes ne sont que des points de repère dans notre progrès vers notre objectif : l’assertivité.
L’assertivité est une attitude ou modalité d’expression de la personnalité par laquelle l’individu se montre capable d’exercer une certaine influence sur autrui, dans des situations où des rôles sont exercés, de telle sorte qu’autrui accepte de se conformer à cette influence.
Les éléments clés de l’assertivité sont donc : « l’exercice d’une certaine forme d’influence » et « la situation dans laquelle est impliqué l’individu ».
Analysons-les successivement :
Les relations dans lesquelles ces relations peuvent être exercées s’expriment dans des cadres sociaux différents, où le rôle joué par l’individu sera sous-entendu : Exemple : Le policier, terreur des automobilistes, qui n’a rien à dire dans son milieu familial.
De quels types de relations peut-il s’agir ?
Les relations reposant sur des éléments de force quelconque : force physique, violence morale, etc..
Les relations reposant sur un élément d’autorité personnelle ou d’influence personnelle.
Toute relation d’influence assertive sera celle dans laquelle l’individu n’hésite pas à jouer sur les divers registres.
A côté de la variable « influence », intervient la variable « situation ».
Faut-il se comporter de façon assertive aveugle en toute circonstance ? Non, certes, ce serait faire preuve d’un manque total d’empathie et de rigidité dans le comportement.
Il faut examiner dans une situation donnée le rapport entre son comportement et le résultat.
En prospection, la crainte de prendre contact avec un inconnu, de sonner à la porte, a pour conséquence directe que nous ne réalisons pas l’affaire. Nous le savons et pourtant au minimum, le pincement de cœur est toujours là lors du coup de sonnette.
Beaucoup de personnes n’ont guère le choix de leur comportement et se conduisent quelles que soient les circonstances selon un modèle stéréotypé.
Certains ont un comportement de passivité généralisée. Ils sont timides, craintifs en toutes circonstances, craignent toujours de déranger, sont toujours prêts à excuser les autres. Ils n’expriment guère leur point de vue et leurs émotions et pensent que ceux-ci n’ont tout simplement pas d’intérêt. L’antithèse de la personne passive est la personne au comportement agressif généralisé. Celle-ci pense toujours que son point de vue est le seul possible et que les autres devront s’y plier de gré ou de force. Son comportement lui vaut quelques succès à court terme, car elle obtient en général ce qu’elle désire, mais a un effet catastrophique à long terme ; son incapacité à installer des relations affectives durables lui vaut d’être rejetée et tenue à l’écart.
Bien évidemment, la plupart des gens n’ont pas un comportement aussi tranché.
Le but des techniques de développement de l’assertivité est d’utiliser tel ou tel comportement en fonction de l’environnement et de faire en sorte que chacun puisse se montrer à l’aise, exprimant son point de vue, même dans des situations qui peuvent être aussi conflictuelles que la prospection.
Le but de l’entraînement aux aptitudes sociales est donc d’améliorer les contacts sociaux entre individus, de les rendre plus agréables.
EN BREF :
Oser avoir confiance en soi.
S’exprimer.
S’affirmer.
Un exemple d’enseignement de l’assertivité adapté à la prospection commerciale.
En prospection, l’assertivité s’exprime par :
La confiance en soi.
Ne pas se sentir inférieur.
Etre capable d’aborder les inconnus sans stress.
Contacter des prospects à tous niveaux.
Ne pas accepter un refus à l’introduction.
Répliquer en cas d’attaque.
A quoi dois-je faire attention ?
Mes attitudes corporelles.
Mon regard.
Ma voix.
Mes poignées de main.
Mes réactions de défense.
Conclusion
Les techniques de vente classique sont nées et se sont développées en s’appuyant sur la rhétorique et les capacités verbales de convaincre. Ce registre verbal privilégie la diffusion d’informations objectives, mais reste très insuffisant au niveau des informations émotionnelles. Pour développer la communication émotionnelle, il nous faut privilégier les registres non verbaux de la communication.
On conçoit la prospection avec sa tête.
On l’aborde avec son cœur.
On la réalise avec son corps.
On la réussit avec ses émotions.
EXERCICES : SENSITIVITY TRAINING
Et si j'étais un responsable hyper-performant
TABLE DES MATIERES
Préface 3
DIRIGER UNE EQUIPE 4
1. Comportement directif ou relationnel 5
2. Niveau de maturité 5
3. Le concept de base 6
4. Le style de leader à adopter 7
5. Application 8
6. Comment améliorer le niveau de maturité 9
LA CONDUITE DE REUNION 10
1. But 11
2. La dynamique de groupe 11
3. Les motivations au sein d'un groupe 12
4. La polyvalence du chef 15
5. La psychologie des participants 17
6. Perfectionnement de l'animateur 18
7. Observation du groupe 20
ENCADRER LES AGENTS 22
1. But 23
2. Perfectionner les agents 23
3. Savoir construire un bon moral 26
4. La motivation des agents 26
5. Lancement sur la route d'un nouvel agent 30
6. Quand ça ne va pas 31
ETRE UN CHEF 33
1. L'exemple personnel 34
PREFACE
Le présent manuel est le fruit de 10 années d'expérience du leadership. Je vous souhaite de tirer de ce cours les mêmes bénéfices que de nombreux managers.
Diriger une équipe
THEORIE DU MANAGEMENT DE SITUATION
L'élaboration d'une théorie du management de situation nous permettant de diagnostiquer efficacement les exigences de notre situation est le fruit de recherches approfondies. Cette théorie se fonde sur deux comportements de base, un comportement directif et un comportement relationnel dont le leader devra faire preuve, compte tenu de la situation et du niveau de maturité du collaborateur ou du groupe.
1. COMPORTEMENT DIRECTIF ET COMPORTEMENT RELATIONNEL
Le COMPORTEMENT DIRECTIF est celui par lequel le leader établit une communication en sens unique en expliquant à chaque collaborateur ce qu'il doit faire et quand, où et comment les tâches doivent être accomplies.
Le COMPORTEMENT RELATIONNEL est celui par lequel le leader établit une communication dans les deux sens, en étant plus orienté vers les relations.
La directivité et le relationnel ne sont pas des styles qui s'excluent l'un l'autre. La théorie du Management de situation se fonde sur une interaction entre le degré de directivité et le degré de soutien socio-émotionnel de la part du leader et du niveau de maturité dont les collaborateurs font preuve face à une tâche, une fonction ou un objectif.
2. LE NIVEAU DE MATURITE
La Théorie du Management de situation définit la maturité comme la capacité de se fixer des objectifs élevés mais néanmoins accessibles, la volonté et l'aptitude d'assumer des responsabilités, le niveau de formation et l'expérience de l'individu ou du groupe.
Ces facteurs variables de maturité doivent être considérés uniquement en fonction d'une tâche bien spécifique à accomplir. Autrement dit, la maturité ou l'immaturité d'une personne ou d'un groupe ne peut être prise dans un sens absolu. Le degré de maturité des collaborateurs tend à varier suivant la tâche, la fonction, les circonstances ou l'objectif.
Par exemple, un agent peut faire preuve d'une grande maturité dans sa manière d'organiser son travail ou de visiter les clients, mais ne pas s'en sortir aussi bien quand il s'agit de rédiger des lettres de prospection. Dans ces circonstances, l'attitude adéquate de la part de son chef sera de se montrer peu directif sur le plan de l'organisation ou de visite clientèle, mais, en revanche, de faire preuve d'une grande directivité et de superviser étroitement ses activités rédactionnelles de lettres de prospection.
3. LE CONCEPT DE BASE
Suivant la Théorie du Leadership de situation, à mesure que s'élève le niveau de maturité performante du collaborateur, le leader devra petit à petit modérer son comportement directif et accentuer son comportement relationnel et ce, jusqu'à ce que l'individu - ou le groupe - ait atteint un niveau raisonnable de maturité.
Lorsque le collaborateur arrive à un niveau de maturité supérieur à la moyenne, le leader doit modérer peu à peu à la fois son comportement directif et son comportement relationnel. A présent, le collaborateur est mûr, non seulement au point de vue de sa capacité performante, mais également au point de vue psychologique.
Dès lors, le leader peut supprimer une bonne part de son soutien socio-émotionnel puisque son collaborateur est capable maintenant de se "récompenser" et de se renforcer lui-même. Arrivé à ce niveau de maturité, le personnel est soumis à un contrôle moins strict et se voit déléguer des pouvoirs plus étendus témoignant de la confiance du chef.
Ainsi, les principes essentiels de la Théorie du Management de situation sont l'adéquation et l'efficacité des styles de leadership en fonction de la maturité performante des collaborateurs.
4. LE STYLE DU LEADER A ADOPTER
Dans la figure ci-dessus est illustré le style de leadership qu'il convient d'adopter à mesure que le collaborateur évolue de l'immaturité vers la maturité.
Dans le graphique, les styles de leadership sont désignés par les symboles suivants:
S1 forte directivité faible relationnel
S2 forte directivité fort relationnel
S3 faible directivité fort relationnel
S4 faible directivité faible relationnel
Lorsqu'on parle de la maturité du collaborateur, il n'est pas simplement question de maturité ou d'immaturité mais de degré de maturité.
M1 représente une faible maturité
M2 représente une maturité de faible à moyenne
M3 représente une maturité de moyenne à grande
M4 représente une maturité performante
5. APPLICATION
A mesure que le niveau de maturité du collaborateur évolue, le style de leadership qu'il convient d'adopter évolue également.
Comment déterminer le style de leadership adéquat?
Pour déterminer le style de leadership qui convient dans une situation donnée, il convient d'évaluer le niveau de maturité du collaborateur selon la tâche à accomplir.
Une fois ce niveau défini, on peut déterminer le style de leadership adéquat (S1, S2, S3, S4).
Supposons qu'un inspecteur constate qu'un agent a une faible maturité lors de la prise de rendez-vous au téléphone, le style qu'il convient d'adopter sera un style à forte directivité et faible en relations (S1).
Si nous parlons de faibles relations, cela ne veut pas dire que le chef ne peut pas se montrer aimable et prévenant à l'égard de son collaborateur. Nous voulons simplement dire que le chef doit consacrer plus de temps à lui donner des instructions sur ce qu'il doit faire qu'à s'axer sur l'aspect relationnel.
S1
Le comportement caractérisé par une forte directivité et de faibles relations est appelé DIRIGISME parce que ce style implique une communication en sens unique de la part du chef qui définit les rôles de ses collaborateurs et leur dit comment, où et quand les différentes tâches qu'il leur assigne doivent être accomplies.
S2
Le comportement de forte directivité et de fortes relations est appelé ASSIMILATION car c'est encore le leader qui dirige en général la conduite des travaux. Il s'efforce cependant d'amener psychologiquement le collaborateur à approuver les décisions qui doivent être prises en établissant un dialogue.
S3
Le comportement de fortes relations et de faible directivité est dénommé RELATION parce que le leader, conscient que le collaborateur possède l'habilité et les connaissances nécessaires à accomplir la tâche, le fait participer aux travaux préliminaires à la prise de décision en établissant une communication dans les deux sens et en adoptant un comportement très encourageant.
S4
Le comportement de faibles relations et de faible directivité est appelé SEPARATION parce que ce style implique que le collaborateur a carte blanche. Le chef délègue ses pouvoirs au collaborateur qui fait preuve d'une grande maturité.
6. COMMENT AMELIORER LE NIVEAU DE MATURITE?
Il importe que le leader modère petit à petit son comportement directif et accentue de la même façon son comportement relationnel à mesure que la maturité de ses collaborateurs s'améliore. Lorsqu'un individu présente une faible maturité, il ne faut pas s'attendre à ce qu'elle s'améliore de façon radicale du jour au lendemain.
En vue d'influencer favorablement le comportement du collaborateur, le chef devra récompenser la moindre attitude positive dans la direction souhaitée et ce jusqu'à ce que celui-ci atteigne le niveau de maturité qu'on attend de lui.
Ainsi, si le leader désire améliorer le niveau de maturité d'un collaborateur afin de lui faire assumer davantage de responsabilités, son meilleur atout au départ est de modérer légèrement sa directivité en offrant à son collaborateur la possibilité d'assumer une plus large responsabilité. A condition que la performance du collaborateur s'adapte en conséquence, ce processus devrait se poursuivre jusqu'à ce qu'il fasse preuve d'une maturité moyenne dans l'exécution de la tâche. Arrivé à ce stade de maturité, les travaux de l'individu seront moins dirigés. En effet, les directives, plutôt que d'être imposées par le chef, émaneront du collaborateur lui-même.
Si en théorie, il semble facile de déterminer un style de base applicable à différents nivaux de maturité, les choses ne sont pas aussi simples dans la pratique. Si, pour quelque raison que ce soit, par exemple à la suite d'une crise familiale ou d'une modification des conditions de travail, le comportement des collaborateurs retombe à un niveau de maturité inférieur, les chefs devront nécessairement réadapter leur comportement à la nouvelle situation en remontant la courbe du leadership en sens inverse.
En résumé, le leader doit essayer de faire évoluer progressivement ses collaborateurs à des niveaux de maturité plus élevés, ceci par des changements dans ses styles de management (de S1 à S4). Cette croissance planifiée contribuera à créer un climat de respect et de confiance réciproques.
La conduite de Réunion
1. BUT
Les réunions ont pour objectif de faire en sorte que les agents vendent plus et mieux.
L'objectif numéro 1 de nos réunions est de donner aux hommes un moral d'acier et de les faire sortir en prospection.
Ainsi, la réussite ou l'échec d'une réunion se paye immédiatement en chiffre d'affaires.
Aborder le problème des réunions sous cet angle c'est aussi l'aborder sous l'angle de la psychologie appliquée.
C'est dans ce sens qu'il faut tout mettre en oeuvre pour atteindre ce but.
2. LA DYNAMIQUE DU GROUPE
La plupart des difficultés et des échecs rencontrés dans la conduite des groupes sont imputables à la méconnaissance des phénomènes de groupes.
Tout groupe est composé de personnes individuelles. Nous avons tendance à considérer un groupe comme une addition d'individualités. Or, le groupe a une vie propre, des réactions particulières complètement distinctes de celles de ses membres.
Tous ceux qui sont appelés à diriger un groupe de travail ou à animer une réunion, doivent connaître ces phénomènes afin de régler leur attitude sur ces changements de comportement en groupe.
Comparaison des comportements individuels et en groupes
Le comportement d'un être humain au sein d'un groupe est fondamentalement différent de son comportement individuel au cours d'un entretien individuel.
Le comportement diffère essentiellement sur les points suivants:
a) Le comportement individuel est influencé par l'interlocuteur. En groupe chaque membre agit et réagit par rapport à tel membre ou au groupe tout entier.
- Quel effet aura mon intervention sur x ?
- En disant ceci, je montrerai . . . au groupe.
b) Le dialogue implique une participation totale. Ce n'est plus le cas dans le groupe où elle peut être partielle. Une réflexion plus approfondie ainsi que le contrôle et la censure peuvent entraîner une baisse de spontanéité.
c) En groupe la susceptibilité sera aiguë et provoquera des réactions de défense et d'auto-justification. Chaque membre craint de perdre la face, d'être critiqué, jugé, ridiculisé.
d) En entretien individuel, l'attachement aux idées et opinions personnelles est vif tandis que dans le groupe, la pression de conformité tend à unifier les comportements. Malheureusement, cette pression de conformité aboutit à un freinage de la création. Mêmes les idées nouvelles et originales se heurtent au conformisme du groupe.
e) Certaines critiques ou attaques que l'individu ne se serait jamais permis de dire en entretien individuel sont lancées en groupe. Plus le groupe est nombreux, plus certains actes sont facilités. La présence des autres représente un anonymat et une source de protection.
f) Le groupe se rallie rapidement aux plaintes et aux critiques. On parle alors de généralisation accentuée.
g) Il existe un "moral" et une vie affective du groupe. Le groupe éprouvera divers sentiments collectifs:
- enthousiasme;
- découragement;
- hostilité;
- etc. . . .
A moins d'avoir été sensibilisé aux phénomènes de dynamique de groupes, le groupe n'a pas conscience des éléments psychologiques qui influencent le comportement de ses membres. Les phénomènes de dynamique de groupe échappent à la perception et à l'observation du participant parce que celui-ci est impliqué personnellement et parce que son attention est plus concentrée sur la tâche que sur ce qui se passe au point de vue "vie" dans le groupe.
3. LES MOTIVATIONS AU SEIN D'UN GROUPE
Tout homme faisant partie d'un groupe éprouve un certain nombre de besoins.
S écurité
I ntégration
C onsidération
A ffection
P articipation
Ces besoins sont différents des motivations individuelles hors du groupe.
a) Besoin de sécurité
Au sein d'un groupe, l'individu a beaucoup de craintes:
- crainte d'être réprimandé;
- crainte d'être interrogé;
- crainte de ne pas être compétent;
- crainte de dire une bêtise;
- trac en face des dirigeants;
- peur de ne pas pouvoir exprimer son avis.
Ces craintes sont d'autant plus importantes que l'individu sait par exemple, que pour une certaine tâche, il n'a pas répondu aux exigences et qu'il est devenu une proie pour l'animateur.
Cette insécurité provoque une tension et un manque de naturel chez les participants. Le sentiment d'insécurité peut se traduire par des réactions de défense et d'agressivité (la meilleure défense est l'attaque).
L'animateur devra tenir compte de ce besoin de sécurité et ne devra à aucun prix maintenir ou renforcer le climat d'insécurité par son attitude ou par ses paroles. Il devra satisfaire ce besoin de sécurité en respectant les règles ci-après:
Ne jamais critiquer en public.
Ne jamais se moquer d'un participant.
Ne pas interroger à l'improviste un participant timide. (Eventuellement le préparer avant la réunion)
Si vous voyez qu'un participant ne sait pas répondre à une question difficile, passez votre regard sur une autre personne et invitez-la à répondre. A la limite répondez vous-même.
Faites preuve d'une prudence extrême dans tous les jeux de rôle. Ces exercices sont souvent la cause de nombreux traumatisme parmi les participants d'un groupe.
b) Besoin d'intégration
Le participant ne veut pas être isolé d'un groupe. Il veut se sentir:
- accepté;
- intégré;
- valorisé.
Ce besoin d'intégration sera satisfait quand:
- on lui demandera son avis;
- on citera son nom;
- on lui confiera une responsabilité;
- on le consultera;
- on s'approchera auprès de lui lors d'une pause.
Ce besoin d'acceptation sera ressenti à deux niveaux:
- au niveau du responsable du groupe;
- au niveau des membres du groupe.
Veillez déjà au recrutement à demander l'avis des autres membres du groupe.
c) Besoin de considération
Le participant ne se contente pas de se sentir accepté et intégré, il aspire ardemment à l'estime du leader et de ses coéquipiers. Ce besoin nous aide beaucoup dans la motivation des agents mais peut se révéler très dangereux lorsque nous en abusons. Nous devrons veiller à ce que nos louanges soient toujours honnêtes. De plus nous pourrons solliciter un avis, confier des responsabilités, faire allusion à des connaissances et à une expérience d'un participant.
d) Besoin d'affection
Rappelons que l'agent travaille seul, loin du siège, en butte aux plaintes, aux récriminations, aux critiques de ses clients. Rappelons aussi qu'il est toujours en train de se battre pour survivre. Il éprouvera donc le besoin de se retrouver de temps en temps parmi ses pairs, d'être écouté avec attention et sympathie et d'être apprécié pour les services qu'il a rendus.
Ce besoin peut être satisfait en donnant tout d'abord à chaque participant le sentiment qu'il est apprécié personnellement. C'est un état d'esprit qui doit régner dans toutes les étapes de l'activité du leader.
e) Besoin de participation
Plus le groupe aura participé à l'élaboration d'un programme, plus il se sentira concerné et impliqué. Dans la mesure du possible, au lieu d'appliquer une autorité fonctionnelle, le leader devra encadrer et promouvoir les décisions prises par le groupe. Nous avons vu que plus le groupe a une maturité performante, plus nous pourrons lui accorder d'autonomie.
4. LA POLYVALENCE DU CHEF
La manière de tenir les réunions influencera la motivation du groupe. Nous pouvons diriger une réunion suivant trois styles différents:
L iberté totale;
E ncadrement;
A utorité.
En fonction du sujet à traiter, le leader démocrate doit varier son comportement.
Parlons un peu des avantages et des désavantages de chacun des styles.
La DIRECTIVITE FONCTIONNELLE employée comme seul style, nous donne l'avantage de pouvoir faire passer beaucoup de matière en très peu de temps. Aussi les décisions prises sont celles qui nous conviennent le mieux. Mais à quoi servent les bonnes décisions si personne ne les respecte, à quoi servent des réunions où personne ne participe?
L'ENCADREMENT met en évidence chacun des participants tout en respectant leurs besoins. Les décisions sont prises par le groupe. La discussion en groupe élargit les horizons et peut faire apparaître des solutions nouvelles. Beaucoup de chefs ont peur de devoir justifier leur point de vue et de ne pas avoir une influence sur les décisions prises en commun. Nous avons un moyen de diriger le groupe dans une direction bien déterminée. En manoeuvrant les membres dans un niveau de maturité supérieur, nous pourrons souvent être étonnés du résultat. Le premier inconvénient nous amène à citer la durée de la réunion. Le second n'est autre que la connaissance parfaite de la psychologie de groupe.
La LIBERTE ne nous amène pas toujours au résultat voulu. Plus le groupe a une maturité performante, plus nous pourrons lui faire confiance et le laisser décider des sujets plus importants.
En conclusion, nous pouvons dire que les réunions du chef dominateur sont subies et que notre premier objectif est de faire travailler les agents plus et mieux. En conséquence nous devons tenir plusieurs rôles:
- Chef;
- Animateur;
- Membre du groupe;
- Observateur.
5. LA PSYCHOLOGIE DES PARTICIPANTS
Dans un groupe nous rencontrons quatre tendances différentes:
D ominants;
I nfluents
D épendants
N eutres
a) Membres dominants
Les membres dominants sont les plus faciles à localiser parce qu'ils parleront les premiers. Ce sont les membres leaders. Ils exercent une certaine pression sur le groupe et arrivent à le faire changer d'opinion. On peut les classer suivant quatre schémas différents:
- Les autoritaires extravertis;
- Les compétents;
- Les doués;
- Les astucieux.
Il est très dangereux de négliger un dominant du type autoritaire extraverti. Ce dernier pourra saboter toute une réunion si nous ne satisfaisons pas à sa demande. Pour garantir la bonne continuité de la réunion nous devons lui dire que le problème qu'il vient d'évoquer nous semble trop important pour ne pas en discuter tout d'abord en tête à tête.
Il nous appartient de soutenir les compétents puisque ces derniers nous apportent beaucoup d'éléments positifs.
Les doués ne connaissent pas toujours les raisons qui les font réagir et c'est justement pour cette raison que nous ne pourrons pas généraliser leurs idées puisqu'ils sont les seuls à pouvoir les employer.
Il va sans dire que nous devrons toujours nous méfier des astucieux qui nous cachent leur jeu jusqu'au dernier moment.
b) Membres influents
Le membre influent écoute d'abord les idées des autres avant de tirer une synthèse. Les facteurs qui le rendent influent sont:
- La compétence;
- La maturité;
- L'ancienneté;
- Les qualités humaines.
Secondé par un membre influent, nous ne pouvons imaginer mieux. Il suffira de lui annoncer la direction avant la réunion et nous pourrons être sûr de notre réussite.
c) Membres dépendants
Le membre dépendant suivra le groupe. C'est d'ailleurs lui qui a permis à un certain dirigeant pendant la seconde guerre mondiale de rendre possible une telle erreur. On peut facilement qualifier le membre dépendant comme:
- Sous-doué;
- Peu compétitif;
- Naïf;
- Faible;
- Timide.
Heureusement, dans le monde des assureurs, on le rencontre assez rarement. La profession d'agent d'assurance ne lui convient pas.
d) Membres neutres
Le membre neutre se trouve entre le dominant et le dépendant sans faire parti d'un de ces groupes. Il n'a pas d'avis tranché sur la question. C'est l'abstentionniste lors des élections. Dans son langage on retrouve souvent:
- Ca m'est égal;
- Je n'ai pas d'avis;
- Je ne me sens pas concerné.
L'animateur qui n'est pas conscient de ces quatre tendances commettra de graves erreurs de psychologie. D'où l'importance de la prise en compte lors de la:
- Répartition des participants en groupes de travail;
- Désignation des places en salle de réunion;
- Nomination de rapporteurs.
6. PERFECTIONNEMENT DE L'ANIMATEUR
Chacun a tendance à penser qu'il est juste, qu'il est objectif, qu'il a intéressé et convaincu le groupe et qu'il a tenu une bonne réunion. Notre comportement que nous jugeons clair et naturel peut être perçu différemment. Nos intentions ne sont pas nécessairement perçues par les autres comme nous le souhaitions.
L'animateur, à la recherche de la perfection devra auto-analyser son comportement en fonction de la perception et de la compréhension des autres. Ce sera le rôle de:
- L'auto empathie;
- L'allo empathie.
a) L'auto-empathie
Très souvent il existe un décalage entre l'image que quelqu'un se fait de soi et l'image que les autres se font de lui. L'auto-empathie permettra de percevoir l'image que les autres se font de vous.
b) L'allo empathie
C'est la capacité de se mettre à la place d'autrui. Capacité de penser ce qu'ils pensent, de ressentir ce qu'ils ressentent.
L'important n'est pas ce que vous vouliez vraiment dire, mais bien ce que les autres ont compris et ressenti. Ne négligez surtout pas cette affirmation puisqu'elle représente une grande étape vers votre succès. L'attention de l'animateur doit être centrée sur ce que les participants éprouvent.
L'allo-empathie aidera à percevoir les phénomènes qui surgissent dans le groupe:
- Rapports entre les participants;
- Identification:
o Des membres qui s'acceptent ou se rejettent;
o Des membres qui se perçoivent ignorés.
- Moral de l'équipe;
- Localiser les résistances inconscientes.
L'animateur doté d'empathie comprend les autres en acceptant qu'ils pensent différemment de lui sans avoir obligatoirement tort.
Nous voilà arrivés au seuil de deux psychologie totalement différentes:
- La psychologie de comportement;
- La psychologie humaniste.
a) La psychologie du comportement
Appliquée à tort par les vendeurs de la deuxième génération, la psychologie du comportement ne s'intéresse qu'à la réaction de l'interlocuteur, et non aux sentiments que ce dernier peut éprouver.
b) La psychologie humaine
La psychologie humaine occupe une place de plus en plus importante dans le leadership des entreprises. Contrairement à la psychologie du comportement, elle respecte les sentiments du vis-à-vis et accepte des réactions différentes.
7. OBSERVATION DU GROUPE
La réaction du groupe sur nos interventions est immédiate. Elle sera:
- Verbale;
- Non-verbale.
a) Réactions verbales
La portée de chaque phrase et de chaque mot devra être analysée. Un simple mot ou déjà le ton de la voix peut dénoter un état d'esprit particulier:
- "Si vous pensez que c'est utile, je veux bien ..."
- "Une fois de plus je constate que ..."
- "Puisqu'on me demande mon avis, je vais ..."
Dans chacune de ces phrases nous trouvons des éléments indices d'un certain état d'esprit. A l'animateur d'en être conscient. Les interventions de chacun devront être soigneusement suivies.
b) Réactions non-verbales
Souvent un participant ne prononce pas avec des mots ce qu'il pense. Le langage du corps parlera pour lui-même. En faisant preuve d'allo-empathie, nous pourrons lire sur son visage ou au travers d'une attitude.
Seront observés les points suivants:
- Hochement de la tête;
- Froncement de sourcils;
- Sourires:
o Approbateur;
o Moqueur;
o Sarcastique.
- Distance corps-table de travail:
o Intérêt = penché en avant;
o Détachement = en retrait.
- Changement brusque de position;
- Mouvement des mains;
- Marques de surprise, de désaccord.
L'animateur devra réagir tout de suite sur ces signes.
Encadrer les agents
1. BUT
Chaque homme doit pouvoir se développer au maximum de ses possibilités.
Cela implique de l'attention et des conseils, en fonction des revenus, des besoins et des problèmes de vos agents. Pour cela vous devrez connaître les méthodes de formation et les techniques d'enseignement et de perfectionnement.
2. PERFECTIONNER LES AGENTS
La réussite d'une formation passe par différentes étapes qu'il est indispensable de connaître et d'appliquer:
- M otiver;
- D ire;
- M ontrer;
- F aire dire;
- F aire faire;
- R épéter;
- V érifier compréhension;
- C ontrôler application;
- R appeler.
a) Motiver
De nombreuses actions de formation ont échoué parce que le formateur avait omis de motiver ses collaborateurs. En général le vendeur veut apprendre tout, s'achète des livres et finalement en arrive à abandonner. Pourtant il a été motivé! Motiver le vendeur ici veut dire:
- Lui montrer l'utilité de la chose à apprendre
(avantages, bénéfices, facilités et prestige);
- Le faire décider lui-même de vouloir apprendre
(en utilisant les techniques de maturité);
- Observer de près le suivi de la formation.
b) Dire
La parole est l'instrument principal du Chef. Il parle, il explique et s'étonne si tout le monde a tout oublié par la suite. Donner un cours exclusivement en oral ne suffit donc pas.
c) Montrer
L'intensité de l'enseignement s'accroît fortement dès que la vue est sollicitée en plus de l'ouïe. Dès que les yeux sont mobilisés:
- Vous ranimez l'attention;
- Vous réveillez l'intérêt;
- Vous rendez votre enseignement:
o plus clair;
o plus vivant;
o plus agréable.
Selon le cas l'étape "Montrer" pourra être réalisée par:
- Visualisation
o photo, film;
o graphique, schéma;
o diapositive, dessin.
- Démonstration
o par vous
(un homme peut oublier ce qu'il vient d'apprendre, mais n'oubliera
jamais l'expérience acquise);
o par deux collaborateurs;
o par un film ou une cassette.
d) Faire dire
Nos agents sont souvent passifs, car "Dire" et "Montrer" ne font pas appel à leur participation. Faire répéter une argumentation ou une réponse à une objection à un agent accroît non seulement sa participation mais nous permet en plus de vérifier sa compréhension. Cette technique permettra aussi de corriger immédiatement les erreurs commises.
e) Faire faire
Il est nécessaire de faire appliquer les matières enseignées le plus rapidement possible. Ce n'est que par la mise en oeuvre qu'ils apprennent le plus vite et qu'ils sauront apprécier les nouvelles méthodes.
f) Répéter
Il faut plus répéter qu'enseigner.
Les agents oublient trois fois ce qui leur est enseigné. Il sera donc utile de répéter trois fois au minimum pour réaliser un enseignement valable.
g) Vérifier
Les étapes "Faire dire" et "Faire faire" permettent déjà de vérifier la compréhension des participants. Quand un groupe est nombreux, il sera impossible de faire travailler chacun par ces méthodes. Lorsqu'il sera nécessaire de vérifier la compréhension de chaque participant, les techniques suivantes pourront être utilisées:
- Questionnaire;
- Problème;
- Cas;
- Concours;
- Quizz.
h) Contrôler
Une méthode enseignée n'est valable que si elle est appliquée en permanence. Dans le cas contraire l'agent aura tout oublié au bout d'un mois. Aussi peut-il arriver que la première tentative soit peu fructueuse. Renoncement et abandon guetteront le vendeur. Pour y remédier, nous devrons prévoir du temps pour parler de ses échecs comme de ses succès.
i) Rappeler
Il sera nécessaire de rappeler périodiquement les idées pour les raisons suivantes:
- Le temps efface tout;
- Les bonnes résolutions s'oublient;
- Les meilleurs méthodes se déforment;
- Les idées les plus efficaces se démodent.
Maintenant que vous savez ce qu'est la formation en profondeur, encore un petit conseil: Comment l'appliquer à votre équipe? Afin de tirer le maximum de profit, vous devez enseigner, puis faire appliquer, puis enseigner un peu plus, faire appliquer, etc.
3. SAVOIR CONSTRUIRE UN BON MORAL
Le moral détermine largement le degré d'efficacité. Les facteurs qui affectent le moral sont nombreux et variés. Le bon moral dépend essentiellement de l'habilité qu'ont les chefs à identifier les problèmes personnels. Le chef doit être en permanence à l'écoute de ses agents pour pouvoir constater les problèmes dès leur naissance. Ceci demande beaucoup de temps et une observation continue des changements de comportement. Construire un bon moral peut se diviser en deux techniques:
- l'une consiste à traiter les problèmes personnels;
- l'autre, la conduite à suivre pour donner le
sentiment à l'agent d'être le meilleur dans la
meilleure équipe et dans le plus beau métier du
monde.
4. LA MOTIVATION DES AGENTS
Quelles sont les motivations qui font bouger les hommes? Pouvons-nous motiver tout le monde avec les mêmes paroles? Non. Dans certains cas nous obtenons satisfaction et malheureusement dans d'autres cas les instructions ne sont pas respectées, les conseils ne sont pas suivis. Quelles sont les raisons de ces échecs? Pour cela un chef doit connaître le mécanisme des motivations.
Que se passe-t-il chez l'agent si un inspecteur donne une instruction? L'agent entend ce que l'inspecteur dit et confronte ces dires avec ses désirs personnels. Si les deux coïncident, il y aura application, exécution. Dans le cas contraire, il y aura, selon le cas, freinage, boycottage ou non-application. Il importe donc de connaître les éléments moteur qui poussent les hommes à agir:
S écurité;
O rgueil;
I ntérêt;
F acilité o molle
o intelligente;
S ympathie.
Tout comme dans la vente, il faut trouver l'argument qui touche, le mettre en forme pour en obtenir une efficacité maximum. L'agent aura une motivation principale (un homme n'obéit jamais à une seule motivation), et pourtant dans certaines circonstances, d'autres motivations auront leur importance. La matière qui suit est complexe et d'une très grande importance pour votre réussite. N'hésitez pas à la relire plusieurs fois.
a) Sécurité
C'est un mobile d'action que tout homme ressent dans sa vie. Plus la maturité est performante, plus ce désir se manifeste. Nous verrons rarement une personne d'un certain âge risquer tout ce qu'elle possède.
Ce besoin de sécurité existe chez beaucoup de vendeurs:
- Désir de garder sa place;
- Désir de travailler pour une société puissante;
- Désir de conserver sa clientèle;
- Désir de ne pas être réprimandé;
- Désir d'une situation stable;
etc.
Le désir d'une situation stable est plus important lorsque l'agent est marié et a des enfants à charge.
L'entreprise et le chef s'efforceront d'apporter différentes formes de sécurité à leurs collaborateurs.
b) Orgueil
C'est le besoin qui est le plus facile à satisfaire. Le chef qui sait s'appuyer sur ces besoins pour faire agir ses collaborateurs obtiendra des résultats brillants. Par contre, négliger ce besoin pourra mécontenter l'agent.
L'agent motivé principalement par l'orgueil a déjà réussi financièrement et éprouvera le besoin:
- De paraître;
- D'être reconnu;
- D'être apprécié.
c) Intérêt
L'intérêt financier est un élément moteur qui fait agir beaucoup d'hommes, mais pas tous. Souvent les chefs ont tendance à s'imaginer les autres comme eux et s'efforcent d'exciter la motivation financière chez des êtres qui ne sont pas spécialement intéressés par l'argent. Il en résulte une perte de temps et d'énergie. Malgré ces réserves, l'argent sera un puissant stimulant dans de nombreux cas.
Il est donc primordial de connaître pour chaque collaborateur:
- L'intensité de la motivation financière;
- Son évolution (des besoins peuvent apparaître).
d) Facilité
Le vendeur recherche souvent la facilité. Il s'efforcera de simplifier, de réduire ses efforts et d'éviter la fatigue. Nous distinguerons plus loin les "mous" et les "malins". Les mous essayent d'éviter tout travail tandis que les malins veulent se simplifier la tâche pour atteindre leur but. Il est évident que la première catégorie ne peut donner que des résultats médiocres et que tel n'est pas le cas pour la seconde. La recherche de la facilité peut dans certains cas aller si loin qu'elle aboutit exactement au contraire. Ici le chef devra veiller aux activités de ses agents qui n'ont plus le temps de produire parcequ'ils sont occupés à rendre les choses plus simples.
e) Sympathie
L'homme qui vend et qui est souvent isolé éprouve un ardent besoin d'affection, d'estime et de sympathie. Nous pourrons constater que les départs des agents sont beaucoup plus fréquents dans les équipes où l'harmonie et la bonne entente sont pratiquement inexistantes.
Signes révélateurs des motivations
Sécurité:
- Anxieux, ne conteste pas, respecte les consignes;
- Age, (+ 40 ans), famille, charges;
- Antécédents (perte d'emploi par exemple);
- Goût de l'épargne;
Orgueil:
- Goût d'être le premier dans les concours;
- Importance accordée aux signes extérieurs de
richesse (voiture, vêtements, gadgets ....);
- Importance attachée aux titres;
- Susceptible;
- Aime les diplômes, les louanges;
- Indiscipline;
- Super confiance en ses moyens.
Intérêt:
- Avide, discute d'argent, son hobby est financier;
- Il surveille ses bordereaux financiers, fiche de
salaire;
- Méfiant;
- Accrocheur;
- Insatisfait;
- Actif.
Facilité molle:
- Lymphatique, mauvaise santé;
- Pas d'ambition;
- Pas de ténacité et pas de créativité;
- Optimiste;
- Retards, Absences.
Facilité intelligente:
- Débrouillard;
- Astucieux;
- Imaginatif, créatif;
- Sélectionne les clients;
- Exploite bien ses chefs;
- Brillants menteurs.
Sympathie:
- Sensibles à un bon climat, aux contacts;
- Diplomate, serviable, gentil;
- Esprit d'équipe;
- Ménage stable.
Et en pratique
Les chances d'application de vos instructions seront fortement multipliées si vous faites appel aux mobiles d'action de vos vendeurs.
Consigne à faire exécuter: Remplissez vos fiches clients.
Dominantes:
Argent : Une fiche bien remplie vous aidera à vendre plus et vous permettra de gagner plus.
Facilité : Il vous suffit de consulter votre fiche avant d'entrer. C'est plus facile.
Sécurité : Une fiche bien tenue vous permet de garder vos clients.
Orgueil : Avec votre sens de l'observation, vous êtes capable de me faire de belles fiches.
Sympathie : Toute l'équipe remplit ses fiches. Soyez gentil, remplissez- les.
Il est également possible de prévoir:
* Plusieurs mobiles d'action dans une instruction.
* Dans une instruction à l'ensemble de votre équipe, il sera utile de prévoir un appel aux 5 motivations de base.
5. LANCEMENT SUR LA ROUTE D'UN NOUVEL AGENT
a) Bases de lancement Azur des nouveaux producteurs
De nouveaux producteurs ont vu réaliser plusieurs affaires en quelques jours ... et pourtant ils ont abandonné! Pourquoi? Ils ont vu vendre différents contrats à différentes catégories de clientèles. Ils ont assisté à ces succès, mais se sont sentis incapables de les reproduire.
Concentrez les efforts du nouveau:
* Sur 1 contrat;
* 1 catégorie de prospects.
En effet, chaque catégorie de clients nécessite une approche différente. Nous ne pouvons pas argumenter de la même façon chez un couvreur comme chez un employé de bureau. De même, la crainte d'une incapacité de travail pousse plutôt le pianiste que le fonctionnaire à signer un contrat de revenu garanti.
Le débutant rencontrera probablement des assurables susceptibles de s'intéresser à d'autres combinaisons. Dans ce cas, il lui sera toujours loisible de prendre rendez-vous et de se faire accompagner par son inspecteur. Laisser jongler notre nouveau recrut avec tous les types de contrat équivaut à une condamnation à mort.
Mieux vaut perdre une affaire qu'un producteur !
b) Habituez les nouveaux à prospecter dans l'inconnu et pas dans leurs relations
Certains inspecteurs pensent faciliter les débuts des nouveaux en les encourageant de visiter les membres de la famille ou des connaissances. Cette formule donne certainement des succès immédiats, mais une fois ce cercle épuisé, l'agent devra tout de même faire de la prospection. Habitué à un climat favorable, encouragé par des débuts faciles, les difficultés de la prospection lui paraîtront souvent insurmontables.
c) L'accompagnement sur la route
Un jour on demanda à Frank Bettger (le plus célèbre des agents d'assurance) qu'elle était la clé du succès. Il répondit: "Montrez-moi quelqu'un qui visite trois clients par jour, et je vous montre quelqu'un qui réussi."
La réalisation n'est pas aussi simple pour un nouveau. En effet, son engagement va bouleverser sa vie, il n'a plus d'horaire fixe, plus l'obligation de travailler à des heures régulières et ses activités professionnelles ne seront plus contrôlées de manière permanente. Face à cette liberté soudaine, le nouveau sera profondément désorienté.
Rappelez-vous que le nouveau va se constituer des habitudes dès la première sortie. Il faut donc veiller à l'accoutumer correctement. Formez-le dès le premier jour au rythme de trois visites journalières. Au cours de ces visites, l'inspecteur veillera à montrer l'application des techniques enseignées. Aucune improvisation n'est possible. Pendant ces premiers accompagnements, l'inspecteur vend, le nouveau regarde. A fur et à mesure que l'agent se sent capable, l'inspecteur occupera la place du spectateur. Jusqu'à ce que le nouveau n'ait pas fait une dizaine d'exposés ne nécessitant l'intervention de l'inspecteur, il n'est pas question de le laisser faire des visites en solo. Avant ce stade il n'est pas assez costaud pour endosser des échecs ou de faire face à des clients difficiles.
6. QUAND CA NE VA PAS
Deux raisons font que ça ne va pas:
- L'agent n'arrive plus à réaliser des affaires ou à fixer des rendez-vous
(normalement après quatre mois de travail);
- Des problèmes familiaux sont survenus.
L'une des toutes premières occupations de l'inspecteur sera d'évaluer journalièrement le moral de son collaborateur, cela facilement réalisable par un contact téléphonique. Il est certain que l'inspecteur ne dispose pas toujours d'une solution prête à être appliquée, mais déjà le fait d'écouter et de s'intéresser à son agent fait disparaître beaucoup de problèmes. Au lieu de briller par des conseils, il pourra contribuer efficacement au relancement en proposant de visiter quelques clients ensemble. L'attitude de l'inspecteur ressemblera fortement à celle-ci décrite ci-après:
- Reconnaître que l'agent a un problème;
- Adopter un comportement relationnel;
- L'écouter en posant des questions ou en reformulant;
- Surtout à ce stade ne pas donner des conseils;
- L'assister à la prise de rendez-vous et à la visite de prospects;
- Après que l'agent a atteint à nouveau un bon niveau de vente le laisser
prospecter en solo;
- Observer de près les résultats.
Etre un chef
1. L'EXEMPLE PERSONNEL
Si le chef ne s'impose à lui-même une discipline plus sévère qu'il exige de ses hommes, son efficacité comme chef sera minime . . . car ceux qu'il est censé diriger se poseront la question: "Pourquoi dois-je le faire? Lui ne le fait pas!
On voit tout de suite les conséquences désastreuses du mauvais exemple. Le bon exemple, au contraire, donne naissance à une force positive.
Un meneur d'homme doit être un modèle:
- Il devra équilibrer son budget;
- Avoir lui-même souscrit des contrats d'assurance-vie;
- Soigner sa réputation;
- Etre une personne de confiance;
- Etre toujours de bonne humeur;
- Etre ponctuel;
- Etre travailleur.
Ce ne sont là que quelques uns des nombreux domaines où, par son exemple, le chef peut influencer ceux qui l'entourent.
Création de filiales de compagnies d’assurances. Mise en place avec succès de
deux filiales. Création et distribution de nouveaux produits d’assurances.
Connaissances approfondies des produits d’assurances suite à une formation
complémentaire en actuariat. Animation de séminaires. A cet effet : utilisation
des psychologies distinctes de personnes, de marketing et de groupe.
Connaissances approfondies des marchés suivants : Luxembourg, Belgique, France,
Allemagne et Espagne. Compétences solides dans l’art de la négociation. Contacts
multiples et fructueux avec des dirigeants d’entreprises luxembourgeoises et
internationales. Connaissances approfondies du fonctionnement des bourses.
Connaissance approfondie (création d’une société informatique et Internet) de
l’informatique, des réseaux et de l’outil Internet. Facilité d'assimilation
d'autres domaines professionnels. Quatre langues courantes : Luxembourgeois,
français, allemand et anglais. Notions d’italien et de néerlandais.
Administrateur-Délégué et actionnaire majoritaire de Sit-Net SA. Directeur
Commercial d’Axa-Assurances Luxembourg SA Directeur Réseau d’Azur-Vie SA
Inspecteur Général d’Assubel (actuellement Assurances Générales France) Création
de la société Sit-Net SA avec les activités suivantes : Internet / E-Commerce
Réalisation de software (CRM et d’autres app) Print design Réalisation de CD Rom
Distribution de matériel informatique Installation de réseaux Agence de
publicité Elaboration d’une stratégie et d’un plan marketing Recrutement et
animation de tout le personnel Création d’une image de marque (actuellement, la
plus grande société d’Internet sur le marché luxembourgeois avec plus de 50000
pages Internet réalisées) Commercialisation de nos produits Négociations avec
les clients importants (CE, Winterthur, Crédit Suisse etc.) Planification, tenue
et contrôle des budgets Création de produits permettant l’intégration des bases
de données des banques et assurances dans l’outil Internet Création du premier
produit CRM sur Internet En 3 ans, Sit-Net SA est devenue une des plus grandes
sociétés Internet au Luxembourg avec plus de 150 clients Internet, Intranet et
réseaux. Directeur Commercial Membre du Comité de pilotage de la fusion AXA-RUAP
Chef de projet Internet. Restructuration du réseau de distribution Fusion des
réseaux AXA-RUAP Animation, suivi et développement des réseaux commerciaux (1200
commerciaux et 54 employés de bureau) Recrutement Planification, tenue et
contrôle des budgets Création de nouveaux produits (Auto, incendie, maladie,
accident, vie, fonds d’investissements) Optimisation de la croissance et de la
rentabilité de l’entreprise Création d’un site Internet interactif
Restructuration totale du réseau de distribution. Augmentation de la progression
annuelle de 2% à 19%. Création de la filiale luxembourgeoise Création et
commercialisation de nouveaux produits et de documents promotionnels Recrutement
et animation du personnel commercial Animation de séminaires et formation
commerciale et psychologique des commerciaux (Exemple) Commercialisation de nos
produits en Belgique par une distribution dans les guichets d’une banque et par
un réseau de courtiers Restructuration du réseau de distribution d’une société
d’assurances en Espagne (800 employés) Contribution à la mise en place d’une
informatique performante permettant de gérer les contrats Organisation de foires
Planification, tenue et contrôle des budgets Principal négociateur réassurance
Nous sommes partis de zéro pour devenir une société importante dans la
distribution d’assurances-vie (3ième sur le marché en terme de souscription de
nouveaux contrats d'assurances sur la vie). Baccalauréat section D Economie
Licence en psychologie Graduat en sciences économiques Etudes complémentaires en
mathématiques Etudes complémentaires en actuariat Après 10 ans d'activité
professionnelle : EKS-Stratégie (Professeur Wolfgang MEWES) (cours complet d'une
durée de 2 années) Au cours de ma vie active, j’ai poursuivi différentes
formations au Centre Universitaire de Luxembourg et à la Chambre de Commerce du
Luxembourg. Droit fiscal Comptabilité analytique Droit du travail Droit des
sociétés Droit commercial Informatique EKS-Stratégie (Engpass-Strategie) du
professeur Wolfgang Mewes est équivalent au MBA. La formation complète est d'une
durée de deux ans et ne peut se faire qu'après une activité d'au moins 7 ans
dans la direction d'une entreprise. Exemple : La théorie du Professeur Mewes est
à la base du succès de la société Kärcher.
Luxembourgeois : langue maternelle Allemand lu, écrit, parlé Français lu, écrit,
parlé Anglais lu, écrit, parlé Italien Néerlandais Connaissances approfondies :
Droit des assurances (chargé de cours pendant 12 années) Micro-informatique (toutes
applications PC) Nouvelles technologies Réseaux Internet Fiscalité des personnes
physiques Comptabilité analytique Bourses Ayant acquis de larges et multiples
compétences dans différents domaines, je me sens parfaitement à l’aise dans la
maîtrise de stratégies : Externes à l’entreprise : Stratégies de Conquête, de
Développement visant une action positive vers un marché, des concurrents, voire
des fournisseurs (stratégies de prise de contrôle par exemple), que l'on peut
qualifier de stratégies OFFENSIVES Stratégies permettant de faire face à une
menace (O.P.A., risque de prise de contrôle, contrainte réglementaire nouvelle)
qui vont imposer des mesures de Protection contre la menace ou de réaction
contre celle-ci. Ce sont des Stratégies DÉFENSIVES Internes à l’entreprise :
Stratégies d'optimisation des performances (Productivité, marge de Profit,
Qualité, etc), Stratégies OFFENSIVES Stratégies de défense face à des "menaces"
Internes (inadéquation de moyens,...), Stratégies DEFENSIVES L'INTELLIGENCE
ECONOMIQUE, c'est essentiellement : La MAÎTRISE (Acquisition, Traitement et
Exploitation) des INFORMATIONS nécessaires à l'élaboration et la conduite de la
STRATÉGIE de l'entreprise. Sujets des principales conférences données : 1.
Fiscalité La fiscalité des non-résidents La fiscalité de l'assurance Groupe (promesse
de pension et pension complémentaire) La fiscalité des rémunérations et
avantages extralégaux Comment remplir sa déclaration fiscale 2. Internet
L'impact futur de l'Internet sur notre façon d'acheter (1995) Compagnies
d'assurances et Internet (1997) Comment rentabiliser un site Internet (2001) 3.
Entreprise Acquisitions de nouveaux segments Calculez le coût d'acquisition d'un
client (Résumé) L'impact économique de l'Euro (1998) Les risques informatiques
du passage à l'année 2000 (1998) Recrutement : techniques d'interview Comment
rentabiliser son entreprise Sujets des principaux séminaires donnés :
Programmation Neuro Linguistique (PNL), c'est quoi? L'Analyse Transactionnelle
(AT) La vente par l'Analyse Transactionnelle Marketing et psychologie L'impact (ou
pression) du groupe sur l'individu Diriger et animer une équipe (Résumé) Project
Management Jean Prüm
Ancien Président Axa Assurances Luxembourg SA Jean-Louis Courange Ancien
Directeur Général Axa Assurances Luxembourg SA et actuellement Administrateur
Délégué Le Foyer International SA Germain Sorée Ancien Directeur Général
Assubel-Vie SA Ancien Directeur Général Azur-Vie SA Sports et Loisirs : Pratique
du vol à voile et de l’aviation générale Tennis Sport de combat (ceinture
noire en karaté et ceinture brune en art martial) Maîtrise de la
photographie professionnelle 4, rue Pierre Dupong L-3449 Dudelange Tél.: +352 59
34 52 Fax : +352 26 59 06 77 GSM : +352 021 140 704 eMail : jc@sit-net.lu Né le 10 octobre 1959 marié, un
enfant
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